Śledzisz czterysta wskaźników. Ruch, konwersje, przychód, współczynnik odrzuceń, czas na stronie, strony na sesję, typ urządzenia, typ przeglądarki, system operacyjny, źródło ruchu, słowo kluczowe, strona docelowa, strona wyjścia, porzucanie formularzy, kliknięcia przycisków, głębokość przewijania, wyświetlenia wideo, wykorzystanie funkcji, segment klientów, kohorta i ponad trzysta osiemdziesiąt kolejnych.
Panel Twojej platformy analitycznej pokazuje wszystkie czterysta. Zespół nie może skupić się na niczym, bo widać wszystko.
Jedna osoba podejmuje decyzje na podstawie współczynnika konwersji. Inna na podstawie ruchu. Jeszcze inna na podstawie przychodu. Każdy optymalizuje inny wskaźnik.
Zespół działa w różnych kierunkach.
Koszt braku hierarchii KPI
Prawdziwy przykład: firma, która niszczy wartość przez rozbieżność wskaźników
Firma z miesięcznym przychodem pięćdziesięciu tysięcy nie ma hierarchii KPI.
Zespół ruchu optymalizuje ruch. Zwiększa go o dziesięć procent.
Zespół konwersji optymalizuje współczynnik konwersji. Chce prostszego procesu zamówienia, ale wymaga to usunięcia filtra źródeł ruchu, od którego zespół ruchu zależy w atrybucji.
Zespół przychodu chce podnieść cenę.
Wszystkie trzy zespoły chcą wygrać. Ale optymalizują różne rzeczy. Powstają konflikty.
Zespół ruchu chce więcej odwiedzających, niezależnie od jakości. Zespół konwersji chce odwiedzających lepszej jakości, ale mniej. Zespół przychodu chce mniej odwiedzających przy wyższej cenie.
Który zespół wygrywa. Ten, który jest najgłośniejszy. Efekt: niespójna strategia, niezrealizowane cele przychodu, sfrustrowane zespoły.
Co się dzieje z hierarchią KPI
Ta sama firma z hierarchią KPI: główny wskaźnik to przychód. Wszyscy optymalizują przychód. Wskaźniki drugorzędne to jakość ruchu i współczynnik konwersji. Zespoły koordynują się wokół celu przychodu.
Zespół ruchu pozyskuje ruch przy właściwym koszcie pozyskania. Zespół konwersji optymalizuje konwersję bez psucia atrybucji. Zespół przychodu podnosi cenę tylko wtedy, gdy nie szkodzi to wolumenowi.
Efekt: przychód rośnie, bo wszyscy są zgrani. Firma osiąga miesięczny przychód pięćdziesięciu pięciu tysięcy. Wzrost o pięć tysięcy miesięcznie. Sześćdziesiąt tysięcy rocznie. Wszystko dlatego, że zespoły wiedzą, co jest ważne.
Trzypoziomowa struktura KPI
Poziom pierwszy: wskaźnik wyniku
Jeden wskaźnik, który oddaje sukces firmy. Zwykle przychód lub jego odpowiednik.
Dla firmy SaaS: roczny przychód cykliczny (ARR). Dla e-commerce: przychód lub zysk. Dla marketplace: wartość sprzedaży brutto. Dla leadów: liczba kwalifikowanych leadów. Dla aplikacji: dzienni aktywni użytkownicy lub przychód z zakupów w aplikacji. Dla treści: zaangażowani użytkownicy lub powracający odwiedzający.
Wybierz jeden wskaźnik. Tylko jeden. To tablica wyników.
Poziom drugi: czynniki wyniku
Od trzech do pięciu wskaźników, które wyjaśniają, dlaczego zmienił się poziom pierwszy.
Dla SaaS z ARR na poziomie pierwszym: nowi klienci (miesięcznie). Rezygnacje klientów (miesięcznie). Średnia wartość klienta (rocznie). Przychód z rozszerzeń na klienta (rocznie).
Wyjaśniają one zmianę ARR. Przychód wzrósł, bo spadły rezygnacje. Albo dlatego, że wzrósł przychód z rozszerzeń. Albo dlatego, że wzrosła liczba nowych klientów. Poziom drugi pokazuje dlaczego.
Dla e-commerce z przychodem na poziomie pierwszym: wielkość ruchu. Współczynnik konwersji. Średnia wartość zamówienia. Odsetek powracających klientów.
Przychód wzrósł, bo poprawił się współczynnik konwersji. Albo dlatego, że wzrosła średnia wartość zamówienia. Albo dlatego, że powracający klienci wydali więcej. Poziom drugi pokazuje dlaczego.
Poziom trzeci: diagnostyka
Wiele wskaźników, które pomagają diagnozować problemy ze wskaźnikami poziomu drugiego.
Jeśli poziom drugi pokazuje, że ruch rośnie, a współczynnik konwersji spada, poziom trzeci pokazuje: które strony dostały więcej ruchu, które strony mają problemy z konwersją, które źródła ruchu są niskiej jakości, na których urządzeniach są kłopoty.
Jeśli poziom drugi pokazuje wzrost rezygnacji, poziom trzeci pokazuje: które segmenty klientów odeszły, których funkcji produktu nie używają odchodzący klienci, które kohorty mają najwyższy odsetek rezygnacji, które problemy z obsługą klienta korelują z rezygnacjami.
Prawdziwy przykład SaaS z liczbami
Tło firmy: SaaS z ARR w wysokości pięciu milionów
Cel: pięć przecinek pięć miliona. Obecnie: pięć przecinek jeden miliona. Jesteśmy na dziewięćdziesięciu dwóch przecinek siedem procent celu. W tempie, które nie wystarczy do jego osiągnięcia.
Poziom drugi: czynniki ARR
Nowi klienci miesięcznie: dwustu. Cel: dwustu pięćdziesięciu. Pozyskujemy wolniej niż cel.
Rezygnacje klientów: trzy procent miesięcznie. Cel: dwa przecinek pięć procent. Rezygnacje są wyższe niż cel.
Średnia wartość klienta: osiem tysięcy rocznie. Cel: osiem tysięcy. Zgodnie z celem.
Przychód z rozszerzeń na klienta: zero przecinek osiem tysiąca rocznie. Cel: tysiąc. Rozszerzenia są niższe niż cel.
Diagnoza: dlaczego nie osiągamy celu
Głównym czynnikiem jest niedobór pozyskiwania nowych klientów. Gdybyśmy osiągnęli cel pozyskiwania, ARR wyniósłby pięć przecinek cztery miliona. Potrzebujemy wzrostu liczby nowych klientów plus albo mniejszych rezygnacji, albo wyższych rozszerzeń.
Poziom trzeci: diagnostyka dla każdego wskaźnika poziomu drugiego
Pozyskiwanie nowych klientów jest wolne. Poziom trzeci pokazuje: zespół sprzedaży pozyskał trzech klientów ze średniego segmentu zamiast pięciu docelowych. Problem w lejku sprzedaży. Kanał samoobsługowy pozyskał sto dziewięćdziesięciu siedmiu klientów przy celu dwustu. Kanał samoobsługowy jest nieco poniżej celu, ale blisko. Problemem jest zespół sprzedaży. Klienci ze średniego segmentu dają wyższą wartość, ale w mniejszej liczbie. Powinniśmy skupić się na doprowadzeniu sprzedaży do celu.
Rezygnacje klientów są wysokie. Poziom trzeci pokazuje: klienci korporacyjni: jeden procent rezygnacji. Zgodnie z celem. Klienci ze średniego segmentu: trzy procent rezygnacji. Powyżej celu. Klienci samoobsługowi: pięć procent rezygnacji. Daleko powyżej celu. Problem dotyczy klientów samoobsługowych i ze średniego segmentu. Klienci korporacyjni są w porządku.
Przychód z rozszerzeń jest niski. Poziom trzeci pokazuje: klienci używający funkcji A: jeden przecinek dwa tysiąca rozszerzeń. Dobrze. Klienci nieużywający funkcji A: zero przecinek jeden tysiąca rozszerzeń. Problem. Odsetek użycia funkcji A: czterdzieści procent. Za mało. Problemem jest niskie wykorzystanie funkcji. Jeśli użycie wzrośnie do sześćdziesięciu procent, rozszerzenia wzrosną do dziewięciuset pięćdziesięciu tysięcy.
Rekomendacje na podstawie analizy hierarchii
Jeden: zespół sprzedaży zamyka trzy kolejne transakcje ze średniego segmentu, by osiągnąć cel pozyskiwania. Dwa: utrzymanie klientów ze średniego segmentu, poprawić wdrożenie dla tego segmentu. Rezygnacje są za wysokie. Trzy: utrzymanie klientów samoobsługowych, poprawić doświadczenie samoobsługowe. Rezygnacje są bardzo wysokie. Cztery: wykorzystanie funkcji, zwiększyć użycie funkcji A z czterdziestu do sześćdziesięciu procent. To odblokuje przychód z rozszerzeń.
Różne poziomy dla różnych ról
Zarząd dostaje tylko poziom pierwszy
Jak idzie biznes. Przychód pięć przecinek jeden miliona. Cel pięć przecinek pięć miliona. Jesteśmy w tyle.
Zarząd nie musi wiedzieć dlaczego. Nie musi znać ruchu ani współczynnika konwersji. Nie obchodzi go odsetek rezygnacji. Interesuje tylko: jesteśmy na dobrej drodze czy nie.
Dyrektor sprzedaży widzi poziom pierwszy i wskaźniki pozyskiwania
Przychód jest w tyle, bo pozyskiwanie jest w tyle. Potrzebujemy trzech kolejnych transakcji ze średniego segmentu. Poza tym rezygnacje w segmencie średnim i samoobsługowym są wysokie. Powinniśmy poprawić wdrożenie.
Dyrektor produktu widzi poziom pierwszy i wskaźniki wykorzystania funkcji
Przychód jest w tyle, bo rezygnacje są wysokie. Rezygnacje wynikają z niskiego wykorzystania funkcji. Muszę zwiększyć użycie funkcji A z czterdziestu do sześćdziesięciu procent. To odblokuje i utrzymanie, i rozszerzenia.
Kierownik sprzedaży widzi wskaźniki pozyskiwania i szczegóły lejka
Potrzebujemy trzech kolejnych transakcji. Obecny lejek to piętnaście milionów. Powinniśmy zamykać na poziomie sześćdziesięciu procent. To daje dziewięć milionów, czyli o trzy transakcje więcej niż obecne tempo.
Ta sama hierarchia KPI. Różny poziom szczegółów dla różnych ról.
Unikanie chaosu i konfliktów wewnętrznych wokół KPI
Wiele firm ma sprzeczne KPI. Sprzedaż chce wzrostu za wszelką cenę. Finanse chcą rentowności. Produkt chce jakości.
Bez hierarchii działają w różnych kierunkach. Sprzedaż przyprowadza klientów ze stratą. Finanse chcą ciąć koszty. Produkt nie może inwestować w jakość.
Z hierarchią wszystkie KPI układają się pod jednym głównym KPI. Wzrost i rentowność mają znaczenie, ale głównym KPI jest rentowny wzrost przychodu, a nie sam przychód ani sam zysk. Jakość ma znaczenie, ale tylko jeśli napędza rentowny wzrost przychodu.
Jasna hierarchia rozwiązuje konflikty. Wszyscy wiedzą, który cel jest najważniejszy.
Aktualizacja hierarchii KPI, gdy zmienia się biznes
Firma uruchamia nową linię produktów. Poziom pierwszy był przychodem z głównego produktu. Teraz powinien być całkowitym przychodem ze wszystkich produktów.
Firma wchodzi na nowy rynek. Poziom pierwszy był przychodem. Teraz może to być przychód plus udział w rynku na nowym rynku.
Firma stawia retencję przed wzrostem. Poziom pierwszy zmienia się z nowych klientów na wartość klienta w całym okresie współpracy (LTV).
Hierarchia KPI powinna zmieniać się wraz ze strategią biznesową. Przeglądaj ją co kwartał. Aktualizuj, jeśli strategia się zmieniła.
Najczęstsze pytania
Co zrobić, gdy mamy wiele jednostek biznesowych z różnymi celami?
Stwórz osobne hierarchie dla każdej jednostki. Każda jednostka ma własny wskaźnik poziomu pierwszego. Firma jako całość ma wskaźnik poziomu pierwszego, który jest sumą wskaźników jednostek lub średnią ważoną. Jednostki optymalizują swoje wskaźniki. Firma optymalizuje wskaźnik ogólny. Bez konfliktu. Przykład: firma SaaS ma produkt konsumencki i produkt dla przedsiębiorstw. Jednostka konsumencka ma na poziomie pierwszym: miesięczny przychód cykliczny od konsumentów. Jednostka dla przedsiębiorstw ma na poziomie pierwszym: roczny przychód cykliczny od przedsiębiorstw. Firma ogółem ma na poziomie pierwszym: łączny roczny przychód cykliczny. Jednostki optymalizują osobno. Firma optymalizuje całość. Z kreatorem stron WEMASY możesz to ustawić bezpośrednio na swojej stronie.
Jak szczegółowe powinny być wskaźniki poziomu drugiego?
Na tyle szczegółowe, by wyjaśniały, dlaczego zmienił się poziom pierwszy. Na tyle ogólne, by dało się je śledzić. „Współczynnik konwersji” jest zbyt ogólny. „Współczynnik konwersji według urządzenia” jest zbyt szczegółowy jak na poziom drugi. Samo „współczynnik konwersji” to właściwy poziom drugi. Podział według urządzenia to poziom trzeci. Poziom drugi powinien mieć od trzech do pięciu wskaźników, które mieszczą się na jednej stronie. Poziom trzeci to miejsce, gdzie schodzisz do wymiarów takich jak urządzenie, źródło ruchu, strona, segment użytkowników.
Jeśli mamy wskaźnik, który bywa wynikiem, a bywa czynnikiem, na jaki poziom go dać?
Na poziom drugi. Prawdopodobnie jest czynnikiem czegoś większego. Wartość klienta w całym okresie współpracy jest czynnikiem przychodu. Koszt pozyskania klienta jest czynnikiem rentowności. Oba należą do poziomu drugiego, choć czasem raportuje się je jako wyniki. Poziom drugi to poziom środkowy. Napędza poziom pierwszy i jest napędzany przez poziom trzeci.
Ile wskaźników poziomu drugiego powinniśmy mieć?
Od trzech do siedmiu. Im mniej, tym lepiej. Jeśli masz dziesięć wskaźników poziomu drugiego, nikt ich nie zapamięta. Jeśli masz trzy, zespół może się skupić. Celuj w trzy do pięciu, jeśli to możliwe. Przykład: firma SaaS może mieć dziesięć wskaźników poziomu drugiego (nowi klienci, rezygnacje, rozszerzenia, sprzedaż dodatkowa, obniżki planów, nieudane płatności, satysfakcja klientów, zgłoszenia do wsparcia, wykorzystanie funkcji itd.). Ale zespół nie skupi się na dziesięciu. Wybierz trzy najważniejsze: nowi klienci, rezygnacje, rozszerzenia. Cała reszta to poziom trzeci.
Czy poziom pierwszy powinien mieć cele sezonowe, czy bezwzględne?
Jedne i drugie. Cel bezwzględny na rok. Cel sezonowy na kwartał. Cel na grudzień jest wyższy niż na marzec, bo grudzień to wyższy sezon. Ale cel bezwzględny to to, na co rozkłada się cel roczny. Przykład: roczny cel przychodu to milion. Cel na Q4 to trzysta pięćdziesiąt tysięcy, bo Q4 to szczyt sezonu. Cel na Q1 to dwieście dwadzieścia tysięcy, bo Q1 to okres poza sezonem. Oba składają się na milion rocznie.
Jak zapobiec optymalizowaniu przez zespoły poziomu trzeciego kosztem poziomu pierwszego?
Uczyń poziom pierwszy jedynym wskaźnikiem w wynagrodzeniach. Jeśli sprzedaż jest wynagradzana za nowych klientów, optymalizuje nowych klientów, czyli poziom drugi. Jeśli sprzedaż jest wynagradzana za przychód, czyli poziom pierwszy, optymalizuje przychód. Struktura wynagrodzeń kształtuje zachowania. Jeśli nagradzasz za zmniejszenie rezygnacji, a karzesz za przychód, zespoły optymalizują rezygnacje kosztem przychodu. Dopasuj wynagrodzenia do poziomu pierwszego.