Kierownik sprzedaży ma w lejku dwadzieścia transakcji. Łączna wartość kontraktów: pięć milionów. Historyczny współczynnik zamknięć: trzydzieści procent. Prognoza mówi, że w tym kwartale zamkniemy jeden przecinek pięć miliona. Faktyczny przychód do tej pory: dwieście tysięcy. Tempo lejka zwalnia. Dlaczego.
Bez panelu sprzedażowego kierownik nie wie tego aż do końca kwartału, gdy liczby się nie zgadzają.
Z panelem sprzedażowym kierownik widzi lejek według etapów i wie: pierwsze spotkania spadły w tym miesiącu o czterdzieści procent, oferty o trzydzieści procent, negocjacje wzrosły, ale idą bardzo wolno. Widzi dokładnie, gdzie transakcje utknęły.
Co śledzić na panelach sprzedażowych
Lejek według etapów
Transakcje w poszukiwaniu klientów. Transakcje w rozmowie. Transakcje w ofercie. Transakcje w negocjacjach. Transakcje gotowe do zamknięcia. Każdy etap pokazuje liczbę transakcji i łączną wartość kontraktów. Wizualizacja pokazuje kształt lejka. Szeroki u góry (wielu potencjalnych klientów). Węższy na dole (mniej zamknięć). Jeśli kształt jest zły (pusty wczesny etap lub zbyt szeroki późny), problem widać od razu.
Tempo sprzedaży
Ile dni transakcje spędzają na każdym etapie. Historycznie: poszukiwanie pięć dni. Rozmowa dziesięć dni. Oferta piętnaście dni. Negocjacje dwadzieścia dni. Zamknięcie pięć dni. W tym miesiącu: poszukiwanie sześć dni (nieco wolno). Rozmowa dwanaście dni (nieco wolno). Oferta dwadzieścia dwa dni (osiem dni wolniej niż normalnie). To wąskie gardło. Dlaczego oferty trwają dłużej.
Realizacja planu sprzedaży
Plan zespołu: jeden przecinek pięć miliona w tym kwartale. Obecny przychód: czterysta tysięcy. Realizacja: dwadzieścia siedem procent w połowie kwartału (powinno być pięćdziesiąt procent). W tyle. Handlowiec A: sześćset tysięcy. Zgodnie z planem. Handlowiec B: trzysta tysięcy. Połowa planu. Handlowiec C: nie pokazano (brak transakcji). Pomóż handlowcom B i C.
Współczynnik zamknięć według handlowca
Handlowiec A zamyka trzydzieści pięć procent ofert. Handlowiec B zamyka dwadzieścia procent. Handlowiec C zamyka piętnaście procent. Handlowiec A najlepiej zamyka. Gdy C przechodzi do etapu oferty, niski współczynnik zamknięć wychodzi na jaw. Okazja do coachingu.
Średnia wielkość transakcji według handlowca
Średnia transakcja handlowca A: sto dwadzieścia tysięcy. Średnia transakcja handlowca B: czterdzieści tysięcy. Średnia transakcja handlowca C: dwadzieścia tysięcy. Handlowiec A przynosi większe transakcje. Handlowcy B i C przynoszą mniejsze. Czy to celowe. Czy mniejsze transakcje powinny mieć inne podejście sprzedażowe.
Współczynnik wygranych według branży
Klienci SaaS: czterdzieści procent wygranych. Klienci z handlu: dwadzieścia procent wygranych. Producenci B2B: trzydzieści procent wygranych. SaaS to wygrywający kanał. Przeznacz więcej poszukiwań klientów na SaaS.
Współczynnik wygranych według etapu sprzedaży
Przegrane w poszukiwaniu: potencjalni klienci mówią, że nie są zainteresowani. Przegrane w rozmowie: budżet niezatwierdzony. Przegrane w ofercie: wybrano konkurenta. Przegrane w negocjacjach: cena zbyt wysoka. Najwięcej przegranych jest na etapie oferty. Czy oferta pokazuje złą wartość. Przegrane w negocjacjach to kwestia ceny. Potrzebne szkolenie z negocjacji lub korekta cen.
Prawdziwy przykład: panel zespołu sprzedaży SaaS
Cel kwartału
Jeden przecinek pięć miliona przychodu.
Lejek
Poszukiwanie: trzydzieści transakcji o łącznej wartości pięciuset tysięcy. Powinno zamknąć się dziewięć transakcji (trzydzieści procent) co daje sto pięćdziesiąt tysięcy.
Rozmowa: dwadzieścia transakcji za jeden przecinek dwa miliona. Powinno zamknąć się sześć transakcji co daje trzysta sześćdziesiąt tysięcy.
Oferta: osiem transakcji za sześćset tysięcy. Powinno zamknąć się dwie przecinek cztery transakcji (trzydzieści procent) co daje sto osiemdziesiąt tysięcy.
Negocjacje: dwie transakcje za trzysta tysięcy. Powinno zamknąć się zero przecinek sześć transakcji co daje sto osiemdziesiąt tysięcy.
Gotowe do zamknięcia: jedna transakcja za sto tysięcy. Powinna zamknąć się jedna co daje sto tysięcy.
Oczekiwany przychód, jeśli utrzyma się normalne tempo: sto pięćdziesiąt plus trzysta sześćdziesiąt plus sto osiemdziesiąt plus sto osiemdziesiąt plus sto równa się dziewięćset dziesięć tysięcy. Ale cel to jeden przecinek pięć miliona. Lejek jest za mały. Trzeba dodać więcej transakcji do poszukiwania.
Podział według handlowców
Handlowiec A: czterysta tysięcy już zamknięte. Plan sto pięćdziesiąt tysięcy. Plan już przekroczony. Przenieś A na nowy rynek.
Handlowiec B: sto pięćdziesiąt tysięcy zamknięte. Plan sto pięćdziesiąt tysięcy. Zgodnie z planem, ale ledwo. Na etapie oferty z potencjałem dwustu tysięcy. Prawdopodobnie skończy tuż powyżej planu.
Handlowiec C: pięćdziesiąt tysięcy zamknięte. Plan sto pięćdziesiąt tysięcy. Nie zrealizuje planu, jeśli coś się nie zmieni. Ma w lejku tylko sto tysięcy. Obecnie na poziomie trzydziestu trzech procent tempa planu. Nie osiągnie planu.
Zadanie do wykonania
Handlowiec C ma trudności. Sprawdź wskaźniki poszukiwania klientów u C. Ile rozmów C wykonuje. Ile spotkań C umawia. Czy C ma problem z wykonaniem, czy z aktywnością. Jeśli aktywność jest niska, poprowadź C w poszukiwaniu klientów. Jeśli aktywność jest wysoka, ale konwersja niska, poprowadź C w umiejętnościach rozmowy.
Najczęstsze pytania
Jak często zespół sprzedaży powinien sprawdzać panel?
Codziennie w ostatnich dwóch tygodniach miesiąca. Co tydzień w pierwszych dwóch tygodniach. Koniec miesiąca to czas gorączki. Sprzedaż chce znać codzienny postęp w realizacji planu. Początek miesiąca to poszukiwanie klientów i napełnianie lejka. Sprawdzanie raz w tygodniu wystarczy. Dostosuj częstotliwość do wielkości transakcji i cyklu sprzedaży. Jeśli średnia transakcja zamyka się sześć miesięcy, wystarczy kontrola miesięczna. Jeśli średnia transakcja trwa dwa tygodnie, kontrola codzienna jest niezbędna. Z kreatorem stron WEMASY możesz to ustawić bezpośrednio na swojej stronie.
Czy panel sprzedażowy ma pokazywać wyniki poszczególnych handlowców, czy tylko sumy zespołu?
Jedno i drugie. Sumy zespołu pokazują, czy zespół osiągnie plan. Wskaźniki indywidualne pokazują, kto potrzebuje pomocy. Ale uważaj, jak pokazujesz wskaźniki indywidualne. Jeśli są pokazywane publicznie, porównania mogą zniechęcić słabszych. Pokazuj wyniki indywidualne w prywatnych raportach dla kierownika. Pokazuj sumę zespołu na wspólnych spotkaniach. Przejrzystość wobec jednostek, dyskrecja wobec grup.
Jak postępować z transakcjami, które się przeterminowały?
Śledź wiek transakcji na każdym etapie. Transakcje, które są w ofercie dłużej niż trzydzieści dni, są przeterminowane. Należy je przenieść do przegranych, negocjacji albo z powrotem do rozmowy. Przeterminowane transakcje to wąskie gardło decyzji. Nie każda transakcja powinna się zamknąć. Niektóre powinny szybko upaść, by sprzedaż mogła iść dalej. Wprowadź zasadę: transakcje na dowolnym etapie dłużej niż X dni trzeba uaktywnić albo zamknąć. Ustal X według swojego cyklu sprzedaży. Jeśli średni etap oferty trwa piętnaście dni, trzydzieści dni to dwukrotność normy. Oznaczaj przy trzydziestu dniach.
Co jeśli nasz cykl sprzedaży trwa sześć miesięcy?
Pokaż długoterminową projekcję lejka. Dzisiejsze poszukiwanie klientów to przychód z następnego kwartału. Pokaż „oczekiwany przychód za 90 dni”, patrząc na transakcje w najwcześniejszych etapach. Pokaż „oczekiwany przychód za 180 dni”, patrząc na cały lejek. Długie cykle sprzedaży potrzebują wskaźników patrzących w przyszłość. Miesięczny plan nie ma sensu. Sens ma plan kwartalny lub roczny. Przy sześciomiesięcznych cyklach ustaw cele roczne i pokazuj kwartalny postęp w kierunku celu rocznego.
Czy na panelu sprzedażowym pokazywać dane o wygranych i przegranych z konkurencją?
Tak, jeśli je śledzisz. Któremu konkurentowi przegraliśmy. Jeśli przegrywamy wielokrotnie z tym samym, mamy problem konkurencyjny. Jeśli przegrywamy ceną z jednym konkurentem, a funkcjami z innym, mamy jasne zadania. Ale tylko jeśli faktycznie zbierasz te dane. Nie zgaduj nazw konkurentów. Wymagaj od zespołu sprzedaży zapisywania nazwy konkurenta, gdy transakcja zostaje przegrana. Co miesiąc: którzy konkurenci wygrywali najczęściej. Potem zajmij się tym konkretnym konkurentem szkoleniem sprzedażowym lub zmianami w produkcie.
Jak zapobiec naciąganiu lejka przez handlowców?
Łącz wskaźniki lejka z faktycznym przychodem. Jeśli handlowiec pokazuje milion w lejku, ale nic nie zamyka, lejek jest fałszywy. Wymagaj, by kierownik przeglądał przypisanie transakcji do etapów. Jeśli transakcja nie spełnia kryteriów etapu, przenieś ją z powrotem. Przykład kryteriów: transakcja może być na etapie oferty tylko wtedy, gdy pisemna oferta została wysłana i klient ją otrzymał. Bez ofert ustnych. Jeśli handlowiec wpisuje transakcję do oferty, ale nie wysłał oferty, kierownik przenosi ją z powrotem do rozmowy. Przejrzystość zapobiega naciąganiu. Powiąż też wynagrodzenie handlowców z zamkniętym przychodem, a nie z wielkością lejka.